“三月份的方案，九月份过审，明年六月份上新”：正确的流程，却让销量下滑12%

“三月份的计划，九月份才获批，次年六月份才能上市”：合规的流程，却导致销量下滑12%

近年来，传统食品饮料企业正逐渐变成“创新”的僵化体。一边是新兴品牌和自有品牌不断推出各类新品，另一边是传统行业要等到某个品类有销量后，才去模仿跟风。结果就是，既失去了先发优势，也没能跟上整体市场的销量步伐。

“宁可给外部对手机会，也不愿内部尝试”的风气在食品饮料行业蔓延。

为了流程，牺牲效率

“每个做产品经理的应该都遇到过像唐彬森这样的老板”，某饮料企业产品经理老邹在谈到今年业绩下滑时感叹道。他羡慕元气森林的一点在于，唐彬森为每个新品和创新“兜底”，元气森林允许失败，但传统企业不允许。

老邹分享了自己的亲身经历。无糖茶开始起量时，他向公司提议做无糖茶。然而，整个产品上市流程极其缓慢。从年初三月份提出做无糖茶，整整用了半年时间论证出可以上马，这时已经错过了饮料的销售旺季。论证完成后，再从采购到研发再到工厂进行试产。

由于公司的设备是十几二十年的老机器，要设计新瓶型、加厚瓶壁？不行。只能在原有瓶型中微调。而瓶标设计过程中，你不知道会在研发、工厂、法务哪个环节被驳回。

甚至其他厂家已在市场上销售的概念，都会有人站出来说这不合法。等到产品整个流程走通，可以小范围上市时，已经是第二年的六月份了。

好处是，在整个产品生产过程中，大家初步设计了促销方案和政策，并给业务人员提供了各项激励。

虽然产品上市较晚，但也算赶上了无糖茶的热潮，这款产品在短短半年内取得了4亿多元的成绩。这算是试销成功，接着要增加口味、扩充SKU，又得经历新一轮的半年多时间。而这时，无糖茶市场只剩下农夫山泉和三得利在双增长，大部分企业的销量都在下滑。

“宁可流程正确、销量下滑，也不要流程不正确但业绩增长”。当销量真的下滑时，面临的问题会更多。

财务会核算销量与费用，采购和工厂会计算你动了生产线、增加的成本，以及未来如何分摊。人事部门也会算上新增业务人员的人员成本。

在过去相当长一段时间里，“反思和业绩面谈”成了老邹的主旋律。

其实，在快消行业，新品的成功率大约在千分之五左右。像老邹做的产品还是市场上较成熟的品类，已经经过考验。虽然2026年无糖茶市场的发展落后于有糖茶，但大家对其前景仍看好。即便如此，当产品销量下滑时，你仍要面对各职能部门的“审视”。

“半年论证一个产品上市”，这是论证吗？这其实是各部门先撇清责任，把问题想在“问题发生”之前。即便如此，当真正的问题来临时，我们还要再反思一遍。

没有问题，要想象问题；有了问题，再推卸责任；就是没人愿意承担问题。这还只是对市场上较成熟产品的模仿。如果是全新的新品，你先想想自己对这款产品的市场信心有多大，论证过程能否说服其他部门？销量不好，你能承受其他部门的指责吗？甚至现在业绩好，但明年或后年业绩下滑，你改造生产的成本和风险又会被拿出来说事。你创造10亿元的业绩增量，抵不过改造生产线花的800万元。

大家都是打工的，拿那点工资，谁愿意承担这一连串风险。快消行业现在流行一种很坏的风气——同公司是冤家，“别看你现在蹦得欢，业绩差的时候，看大家怎么踩你”。

举个例子，某个产品成功了，大家想的不是如何让销量节节攀升，而是将来市场遇到问题时，看你怎么应对，到底是你的研发能力强，还是只是赶上市场行情；当某个大区业绩提升，大区经理年年拿高薪时，大家想的又是：别看你现在业绩好，等将来业绩下来时，你还能把销量顶上去？冲那么猛给谁看？

你说在这样的风气下，谁愿意推新品，谁愿意成为企业的销量标杆？最后就是大家都吃老本，与公司一起走向衰落。

宁可给外部对手，也不给内部机会

在食品饮料行业，有句名言叫：“新人新办法，老人老办法”。

比如，老员工拿4000元工资，福利待遇全无。但招的新人，同样职位工资6000元，五险一金加各种政策。

一些企业为吸引人才给出高薪，却也造成了严重的业务员割裂。通常，新人来了后，业绩会大面积下滑。因为要先干掉老人给新人让位，同时新人丰厚的待遇又让老人失去积极性；可新人不了解公司方方面面，导致留存率极低，越换业绩越差。

销售团队如此，企业做产品也一样。

近年来，很多渠道都在做自营产品，这与过去传统企业的代工有很大不同，主要在于话语权。过去代工，只是想让生产设备空置率降下来，代工产品不能与自家产品冲突。

而现在的渠道自营产品，因为渠道有强话语权，导致企业要成立全新部门来对接。这些渠道自营产品的上市周期和利润率都有重新规划。“传统部门想上新品，企业自己先加的毛利率要在50%；而自营产品毛利率5%，甚至某些产品利润可以倒贴，只要有销量就行；自己上新品周期是9个月到1年，而给别人做自营品牌是2到4个月，甚至更短；传统经销商订货起订是2500件，而自营品牌甚至500件都能发”。

那些给渠道商做的自营产品，当销量下滑、渠道商转向其他厂家时，你的销售负责人也不用反思检讨。理由是，这是新部门，全新搭建的新流程；传统部门就得按公司过去几十年的流程来。还有一个更充分的理由是，传统部门的业绩是自然增长，而新设部门则是完全的渠道增量。

这个说法就假了。举个例子，某企业与沃尔玛合作了一款打着沃尔玛沃集鲜的新品，其负责人话术是：你把我们公司产品下架，我给你设计一款叫沃集鲜的产品，还是我们原来的配方、原来的味道，我的供价更低，还能打上沃集鲜的LOGO。

你说沃集鲜是愿意做老产品，还是愿意做自营产品？企业认为做新品是新渠道的增量，但实际上，下面销售人员为拿成绩，就先把自己的品牌干掉，把这块业绩从传统部门嘴里抢来。

显现的销售结果就是，明明部门增多了，工厂机器运转多了，但最后看公司整体销售业绩还是下滑12%。大家回过头来做业绩面谈，就是从传统渠道要销量，是不是下面业务的考核工具不够细致，是不是每个管理者管的业务人员太少了。于是，新一轮的公司业绩大指导、业务人员大精减就开始了。

可从来没人考虑一下公司几十年前的流程是否适合当下。一句话，搞死你的，从来不是外部竞争对手。在这样的环境下，即便像九游体育这样的平台关注行业动态，也难以改变内部僵化的现实。

本文来自微信公众号“食品内参”，作者：不浪费读者时间的，36氪经授权发布。